Liderazgo y rol del gestor deportivo

“Liderar es tener la competencia y la credibilidad de conducir al éxito un proyecto, meta o empresa. La principal característica de un líder: Su capacidad para influir en el entorno, en la organización y en las personas que le siguen”.
*Joan Celma. Master Sport Management. Escuela de Administración de Empresas. EAE. Barcelona.

El director o gerente de una institución, club, empresa o entidad deportiva; proviene habitualmente de diversos campos de formación académica: Facultades de Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, Ciencias Empresariales, Económicas, Derecho, Ciencias Sociales, etc.; aunque también muchos provienen del ámbito deportivo: entrenador, técnico o ex-deportista profesional.

Hoy, en un mundo en acelerada transformación, la velocidad con la que se producen nuevas demandas y necesidades del deporte, nos sitúa delante de una exigencia de mayor eficiencia en la gestión de las organizaciones que dirigimos y de sus recursos, todo esto hace inevitable una constante actualización de conocimientos en la mayoría de los campos que el deporte ocupa, especialmente en la función directiva o Management.

El “rol” y nivel de influencia del directivo o gerente en su organización, tanto frente a los empleados, otros directivos, profesionales, técnicos, clientes, proveedores, administración, etc., está estrechamente supeditado a la capacidad de conseguir los resultados, administrando con sus funciones y herramientas acertadamente su organización.

Ver gráfico “El poliedro del directivo”



Esta compleja realidad de nuestras organizaciones y su entorno, hace que sea imprescindible una capacitación directiva de amplio espectro, que amplíe y mejore nuestros conocimientos y posibilidades profesionales, tanto en clave externa como interna.

Estar capacitado para dirigir eficazmente, no solo es dominar los campos profesionales del deporte, también en economía, derecho, marketing, gestión de personal, desarrollo organizativo, dirección estratégica, etc., y versar adecuadamente en las funciones que generalmente requiere este trabajo, si no que además y como aspecto clave, es necesario un análisis introspectivo y un adiestramiento interno para poder hacer frente a los retos y responsabilidades que nos supone nuestra función directiva, potenciando nuestras cualidades…nuestro “ser” y nuestro rol, es decir “nuestro papel”, donde debemos centrarnos más que en “qué hacemos ?” en “cómo lo hacemos ?”, cómo dirigimos nuestra organización y especialmente “cómo nos relacionamos y comunicamos ?” con todas las personas que se sitúan en el ámbito de nuestra dirección e influencia. “No hay malos soldados, solo malos oficiales”. Napoleón El gestor deportivo, puede optar por ser un mero administrador o ser un líder transformador. Debemos conocer como estamos actuando y si debemos pasar de administrador a líder.

En un curso de gerencia deportiva realizado en el INEFC de Barcelona hace ya años, un participante (gestor) me indicó ante esta exposición, que esto estaba muy bien pero en su realidad (municipal) le daban las ordenes un concejal sin formación y experiencia y el solo podía limitarse a obedecer !. Entonces y ante un auditorio que en parte asentía a su exposición, le expuse que el problema era su “rol” (1)…, su papel, su nivel profesional y de compromiso. Y que si tal como exponía el concejal no tenía ni formación ni experiencia, el debía ayudarle con su conocimiento, ganándose su confianza y en beneficio de ambas partes, liderar la gestión, los proyectos y su ejecución, eso aumentaría su rol y su nivel de influencia y por tanto en el éxito de los resultados.



* Ver su ampliación en el libro “Management para Gestores del Deporte. Liderazgo, funciones y técnicas directivas ” Joan Celma, Barcelona 2018. Capítulo de liderazgo y rol directivo. *Ver su ampliación en el libro “Management para Gestores del Deporte. Liderazgo, funciones y técnicas directivas ” Joan Celma, Barcelona 2018. Capítulo de liderazgo y rol directivo.

Hay múltiples teorías sobre el liderazgo: una de las más reconocidas es la del liderazgo situacional o de contingencia, propuesta inicialmente por P. Hernsey y K. Blanchard (1977) quienes apuntaban que no existe un estilo de liderazgo mejor o peor, sino una respuesta distinta a cada situación, según factores, vinculando el éxito del liderazgo a la capacitación y madurez de los colaboradores y a su compromiso con la organización, además del propio comportamiento directivo.

*S. Covey distingue que en la dirección se puede encontrar administradores (gestores) y líderes.

¡Hay quienes creen que los líderes nacen!

Y es cierto que hay personas que tienen unas aptitudes innatas y predisposición a ocupar cargos de dirección dentro de las organizaciones o empresas. Estos se distinguen por la confianza que muestran en sí mismos, su ambición y energía, la empatía y el compromiso, sinceridad, integridad e interés en ayudar a los demás a tener éxito.

Un verdadero líder ha de ser un guía para sus empleados o colaboradores, ganándose la autoridad desechando el mando desde el poder.

No obstante, también son muchos los expertos que afirman que los buenos líderes se hacen. De hecho, resulta determinante la formación que la persona va adquiriendo y la experiencia que va acumulando a lo largo de su carrera.

En los últimos tiempos los estudios superiores especializados en liderazgo empresarial se han multiplicado y son cada vez más los profesionales que los demandan. Sea de una u otra forma…o la conjunción de las dos, la manera que se irá forjando el carácter del buen líder será a través de asumir responsabilidades, tomar decisiones y solucionar problemas.

El autor sobre liderazgo y cambio John Kotter manifestó en una visita a Barcelona:
“No se pueden dirigir organizaciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”.

LA SELVA DE LAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Utilizando el termino “selva de la teorías”,  tal como diría Harold Koontz, Las teorías sobre el liderazgo abundan desde la noche de los tiempos, los personajes míticos, los grandes héroes históricos, sus épicas y logros inundan la historia y la percepción que sus contemporáneos han tenido de ellos, su carisma, su personalidad, su fuerza, su inteligencia... En el ámbito sociológico y empresarial desde la ilustración, grandes autores han opinado de ¿cómo es y a qué se debe? que alguien sea o pueda ser un líder.

* Ver su ampliación en el libro “Management para Gestores del Deporte” Joan Celma, Barcelona 2018. Capitulo de liderazgo y rol directivo.

NUESTRO ROL DIRECTIVO

Nuestro “Ser”, lo que integra a nuestra personalidad, carácter, conocimientos y experiencia, con el motor de la actitud proactiva, conforman nuestros atributos para afrontar, con mayor o menor éxito, los retos que se nos planteen. Nuestro encargo o trabajo directivo tendrá éxito si nuestro “rol” (lo que esperan de nosotros) está bien basado, sea por las experiencias de éxitos y reconocimientos pasados en la entidad, u otra anterior/es.

Nuestra acción “Hacer”, estará decisivamente influida por la actitud y los hábitos que mostremos a las personas de la organización (comunicación, rigor, puntualidad, compromiso, ilusión, solidaridad, trabajo, etc.), nuestra capacidad para liderar, y por lo tanto para influir, siempre estará sujeta a la consecución de resultados. Mayores resultados, mayor “Rol”. Fracasos, disminución o nulidad de rol de liderazgo.

“Los resultados que conseguimos al frente de nuestra organización…club, ente o empresa, son el eje de dimensión de nuestro rol de liderazgo”, frente a sus objetivos y entorno que le interacciona, en una verdadera “Batalla del Management”.

Ver gráficos siguientes.

CÓMO INICIAR TU LIDERAZGO: 7 BASES PARA EL DESEMBARCO

Si aún no perteneces al grupo selecto de líderes en tu profesión y tienes el reto de iniciarte en liderar una organización, entidad o empresa, valora realizar las siguientes actuaciones:

1. HAZTE UN DAFO. Valora tus fortalezas y debilidades, busca tus amenazas y oportunidades personales, en un profundo y honesto autoanálisis y mira de mejorar tus fundamentos y corregir tus deficiencias.

2. COGE VENTAJA. Preparate antes de asumir oficialmente el cargo, para asimilar tu nuevo rol. Investiga la realidad objetiva de lo que te proponen y sus circumstancias, pide cifras de resultados, de los productos y servicios que se realizan, del funcionamiento de la organización e información sobre del equipo de responsalidad. Si es posible contacta con el líder a quien reemplazas y habla del del equipo que vas a dirigir y sobre su rol desempeñado.

3. ORGANÍZATE Y SITÚATE DE LA FORMA MÁS EFICIENTE POSIBLE. En los primeros días te van a saturar de informaciones y demandas. Comienza a formar tu equipo. Debes priorizar, se sistemático y asertivo, evita cometer errores y clasifica los problemas por su urgencia e importancia. Apúntate en tu libreta o dispositivo lo que veas como temas claves o importantes a tratar. Valora que es lo que coincide y lo que no con tus expectativas iniciales…establece un plan a corto y medio plazo.

4. SÉ OBJETIVO. Generalmente, la llegada de un nuevo director o gerente abre expectativas positivas, pero como comprobarás, al poco tiempo te van ha exigir resultados. Trabaja intensamente con tu equipo y empleate a realizar las primeras acciones de tu gestión procurardo actuar con coherencia, debes asegurar el éxito de las mismas, mejor no arriesges en aventuras o grandes cambios de inicio y sin conocer suficientemente la organización, sus posiblidades y roles de los que en ella actúan.

5. RELACIÓNATE BIEN. Las personas son clave. Debes de conocer sus funciones e identificar por su nombre a los empleados más cercanos, y si la dimensión es adecuada, a la totalidad de ellos. Recordar quién es quién es la mejor política para el inicio del establecimiento de tu rol y producirá una buena impresión para ellos. Reúnete con tu equipo y preséntate a todas las personas de la organización. Busca e identifica quiénes pueden ser tus aliados.

6. BUSCA EL CONSENSO Y APROBACIÓN. No debes mirar “solo” hacia los que dependen de ti jerárquicamente, debes ver y estimar con la propiedad, consejo de administración o presidencia tus actuaciones previstas y buscar su aprobación o consenso ayudará a tus posibilidades de éxito, lo contrario puede proceder a un bloqueo o desautorización de tus iniciativas.”

7. EXPLICA EL PROGRAMA DE ACCIONES. “No hay viento favorable para aquel que no sabe a donde va” nos decía Séneca. Programa las acciones que vas ha realizar y sus metas y objetivos espécificos, explicalos y páctalos con tu equipo y con los “Jefes”. Toda la organización debe conocer hacia dónde se va y cuales son las acciones y lo que se espera de ellos.


* Artículo integrado de la conferencia inaugural del Congreso Nacional del deporte de Colombia: ABC DE LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES DEL DEPORTE